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      通用电气从变革创新走向全球化时代_10

        谈到美国通用电气公司(GE),许多人的第一反应是全球性跨国公司,然而仅仅12年前,通用电气很大程度上仍是个美国公司,其业务版图高度依赖于美国市场。2001年,通用电气现任首席执行官杰夫伊梅尔特上任,当时通用电气只有不到30%的年销售收入来自美国以外的市场,大半人力资源集中在美国本土

        而今天的通用电气已是另一番光景:2011年1470亿销售收入里有65%来自于美国以外的市场;30万员工中,有近18万在美国以外的地方工作;越来越多的高层决策者不再按照美国东部时间安排作息,通用电气医疗集团的总部设在英国伦敦,通用电气石油和天然气集团总部设在意大利佛罗伦萨2010年年底,通用电气2号人物、副董事长庄睿思正式移驻香港,管理新成立的、覆盖70多个高增长国家市场的全球增长运营部门,这在通用电气130年历史上还是头一遭。

        严格地说,早在上个世纪,通用电气就已经开始供应链全球化的布局,前任总裁兼首席执行官杰克韦尔奇曾宣称,理想的状态下,公司最好将所有的工厂设在拖船上,以便它们随着汇率及其他经济变动不断变更地理位置。但真正在思维方法和运营模式上完成全球化进程,过去12年里,通用电气上下所推行的一系列变革,起到了不可替代的作用。

        创新力

        海外研发中心为本地需求服务

        历史上通用电气建立了世界上第一个工业实验室,发明了第一个白炽灯泡,研制出第一台X光机一长串的划时代突破撑起了130年的基业长青。毫无疑问,技术创新是通用电气的核心竞争力。

        然而,全球化时代,创新的游戏规则正在发生天翻地覆的变化。顶尖科学家+大型公司实验室+巨额研发投资的公式不再百试百灵,小公司灵活、风险承受能力强的特点,在应对日趋多变的市场需求方面显示出越来越大的优势;比起单纯的技术突破,商业模式创新贡献的利润越来越高;发达国家科研管理人员主导的集权式全球化创新进程边际效应逐步递减,分散决策的、高度本地化的研发布局开始成为主流思维。

        面对这些新趋势,通用电气努力建设与之相适应的新全球研发体系。过去十几年,通用电气相继在印度班加罗尔、德国慕尼黑、中国上海及巴西里约热内卢建立了四大海外研发中心。值得一提的是,这些机构并不仅仅是美国研发中心的单纯延伸,海外研发中心里工作的工程师和科学家被赋予了相当的自主权和资源,来开发适合本区域内市场需求的产品和解决方案。以设在上海的通用电气中国研发中心为例,自2008年起,通用电气总部陆续向这里的研发团队拨出1亿多美元资金,用于完全针对本地需求的产品开发,通用电气内部把这些开发项目统称为在中国,为中国(ICFC)项目,它们完全由本地的科研管理人员和市场经理发起并主导,采用申请评审制度来决定资金的发放,一旦发放,就是专款专用,不占用研发中心日常运营的预算。截至去年年底,已有20多个医疗、能源等不同领域的ICFC产品或解决方案进入了市场,并获得了良好的回报。其他海外研发中心(如印度)也采用了这一机制。

        按传统来说,跨国企业研发体系里,公司总部所在地的科研人员往往处于主导地位,并控制着资金、人员等核心资源的分配,大多数情况下,海外研发中心只是按指令承担分工而已。而ICFC项目的主旨则是决策权和资源的下放,这么做帮助通用电气更好地抓住了新兴市场的脉搏,同时最大限度地发挥了发展中国家丰富的科研人力资源价值。2009年,通用电气总裁兼首席执行官伊梅尔特提出了反向创新这一概念,系统阐述了类似ICFC这样高度本土化创新机制的运营之道,及全球性公司重新定义研发体系地域重心的必要性。

        为了更好地实现反向创新理念,通用电气这两年又引入了客户创新中心概念:在某一工业领域客户集中的地方建立特别设计的实验室,邀请客户到实验室来与通用电气工程师共同开发产品及解决方案,从而大大缩短新产品的研发周期,并紧贴本土市场客户需求变化的脉搏。目前通用电气已在中国成都、西安和加拿大卡尔加里建立了三个客户创新中心,分别以基层医疗、照明和重油开采为业务重心。

        除了加强与客户的合作外,通用电气也通过举办开放式创新竞赛的方式,加强与活跃于技术前沿的中小新创企业的联系,并从中发掘新的商业机会。2010年,通用电气与数家私募股权投资基金在全球范围内共同发起了绿色挑战活动,在不同区域针对不同清洁能源问题征集技术及商业模式解决方案,专家从参赛者中遴选出商业应用前景最佳的创意,提供创业种子基金或者订立商业合作框架协议,对有一定规模的获奖公司,则考虑与合作伙伴共同进行股权投资。

        领导力

        资源重置适应经济版图变化

        2010年年底,通用电气层级最高的650位领导中有三分之二在美国东部办公,到了2011年年底,其中近50位被外派到了拉丁美洲、中东和亚洲等地。这么多高级经理人短时间内的重新部署和通用电气2011年年初启动的国际业务组织架构重组有着直接的联系。

        通用电气在2011年年初成立了全球增长运营部门(GGO)来替代原本统管所有非美国业务的通用电气国际。新的全球增长运营部门领导人、通用电气副董事长庄睿思移至香港办公,这与决策权重心在欧洲的通用电气国际有着显著区别。同时,在GGO内部,西欧及日本、韩国作为一个独立的市场群体进行管理,剩下的国家则被直接划分成9个区域(包括中国、印度、东南亚、拉丁美洲、俄罗斯、加拿大、澳大利亚、中东、非洲),每个区域的领导人直接汇报给庄睿思。这次重组的目的在于按照世界各地政治经济形势的最新变化,重新划分并定义通用电气在每个区域市场的管理架构,其宗旨是尽可能地让决策权贴近客户,贴近业务增长潜力最大的市场。值得一提的是,对不同的区域市场,通用电气采取了完全不同于传统的划分,比如澳大利亚、加拿大这些普遍被认为是成熟发达国家的市场并没有与欧日韩一起单列,而是和金砖四国这样的新兴市场国家捆绑在一起。庄睿思说,这其中的主要原因在于占据澳、加经济大头的自然资源产业,其繁荣周期与那些新兴发展中国家经济发展高度相关。

        本土市场和全球总部之间的协调是许多跨国公司面临的普遍问题,过度的中央集权将扼杀本土化的创新,尤其在那些千变万化的高增长市场中并有可能导致错过转瞬即逝的商机;但另一方面,过度的放权又会产生不可控的运营风险。通用电气的选择是把高级别领导人直接部署到这些增长市场中,下沉决策者而非简单地下沉决策权。

        除了新建全球增长运营部门,通用电气在新兴市场还进行了其他一些颠覆原有管理架构的尝试。2009年,通用电气印度进行了组织结构改革,所有业务集团派驻印度的经理人不再向各自的业务集团全球总部汇报,而只对通用电气印度首席执行官负责,这一变化大大简化了海外本土市场常有的多头汇报的情形,提高内部流程效率。自从那次结构调整以来,印度市场显现了强劲的增长势头,收入总和在很短的时间内突破了20亿美元大关。

        综合竞争力

        全球成功源于多管齐下

        除了领导力资源重新部署和重塑全球化创新机制,通用电气还在以下方面推动公司运营全球化的进程:

        与发展中国家新兴市场的后起企业建立面向全球的合作伙伴关系。发展中国家的企业进入全球顶尖公司行列只是个时间问题,对大多来自发达国家的跨国公司来说,他们将来要么是对手,要么就是合作伙伴。通用电气的选择是尽早地创造尽可能多的合作伙伴。通用电气建立合作伙伴关系的目的并不仅仅是开发这些企业背后的母国市场,通用电气更看重的是如何结合这些合作伙伴在某些细分市场上的优势与通用电气在已有的渠道和品牌效应,在全球范围内共同打造能改变行业生态的竞争力,达成双赢。

        全球化、强度更高的领导力培训。分布式的决策机制和遍布全球各地、来自不同文化背景的员工带来了企业文化是否会被稀释的担心,通用电气的对策之一就是强大的员工培训系统,尤其是领导力培训。

        与所有本地利益相关者广泛接触,保持合规,履行企业社会责任。相比大部分成熟的发达国家市场,新兴增长市场的合规环境极其多变,通用电气正投入越来越多的资源对诸如中国这样的高增长市场纷繁的法律法规进行研究和理解,降低合规风险;同时,通用电气也意识到仅仅获得法律认可并不是成功的唯一保障,社会执照对正常运营来说同样不可或缺,这就要求企业与所在国的社区各利益相关者进行深入沟通,形成良好互动,通过帮助进行本地能力建设等方式,充分履行社会责任,这些努力终将变成宝贵的无形资产,帮助企业扎根社区,真正实现在本地的可持续发展。

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